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El modelo

Una propuesta de elecciones y gestión pública despersonalizadas, centradas en proyectos y en la responsabilidad por su ejecución.

OpenGov3 busca afrontar la distancia entre lo que se promete, lo que se decide y lo que la sociedad puede seguir después. Propone organizar las elecciones y la gestión pública en torno a proyectos claros y comparables, relacionando cada elección con los recursos necesarios, los equipos responsables y los resultados que se examinarán.

Despersonalizar significa reducir la dependencia del carisma, la fama y la lealtad a una figura política. Las personas siguen tomando decisiones y respondiendo por ellas. Cada proyecto debe permitir identificar quién lo propuso, quién decidió, quién lo ejecutó y quién verificó la información. Centrarse en proyectos exige una responsabilidad personal e institucional más clara.

Cómo funcionaría

Desde la presentación de los proyectos hasta la evaluación, cada etapa tendría que dejar claro qué se decidió, quién responde por ello y qué información permite dar seguimiento al compromiso.

  1. Proyectos

    Cada propuesta presentaría el problema, la situación de partida, las personas afectadas, el resultado esperado, las alternativas, los costos iniciales y permanentes, la financiación y los plazos. Comparar exige mostrar qué ofrece cada opción, qué riesgos asume y qué deja de financiar. Un mismo formulario no convierte las propuestas en equivalentes: los objetivos, la calidad, el alcance y las dependencias entre proyectos deben seguir siendo visibles.

    Cómo examinar una propuesta
  2. Elección

    El voto se concentraría en prioridades y proyectos públicos. Las personas pueden coincidir en los datos y preferir prioridades distintas; las opciones tendrían que exponer beneficios, costos y consecuencias en un lenguaje comprensible. La forma de votar, representar prioridades y compatibilizar proyectos con el presupuesto sigue en estudio. Las decisiones colectivas deben preservar los derechos y permitir la participación de quienes disponen de menos tiempo, recursos o acceso digital.

    Gestión, legitimidad y democracia
  3. Ejecución

    El proyecto elegido necesitaría equipos identificados, capacidad demostrable y condiciones para ejecutarlo. El diseño debe distinguir quién autoriza, financia, realiza, supervisa y responde por cada etapa, incluso cuando una decisión depende de otra institución. La selección y sustitución de ejecutores exige criterios públicos y tratamiento de los conflictos de interés.

    Qué permite ejecutar una política
  4. Seguimiento

    El compromiso seguiría siendo público después de la elección, con su versión inicial y un historial de etapas, gastos, retrasos y cambios justificados. Cada registro tendría que indicar su origen, fecha y responsable. Los documentos y las verificaciones sustentarían el seguimiento, permitiendo distinguir una entrega declarada de una efectivamente demostrada.

    Cómo dar seguimiento a un compromiso
  5. Evaluación

    La evaluación examinaría lo que se entregó y lo que cambió en la vida de las personas: calidad, acceso, diferencias entre grupos, costos y efectos no deseados. Sería necesario investigar qué parte del cambio puede atribuirse al proyecto. Los resultados insuficientes exigirían analizar las causas y tomar decisiones justificadas sobre corrección, continuidad y responsabilidades.

    Qué permite concluir la evidencia

Un ejemplo para seguir el recorrido

Situación hipotética para explicar la propuesta.

Imagine una red ficticia con una mediana de espera de 60 días: la mitad de los casos observados esperó hasta ese plazo y la otra mitad, al menos ese plazo. El objetivo ilustrativo sería llegar a 45 días en 12 meses. La situación de partida tendría que incluir también a quienes siguen en la lista de espera, los casos de mayor espera y la calidad de la atención.

Una propuesta podría reorganizar las citas; otra, ampliar la capacidad de atención. Para elegir, sería necesario comparar costos de implantación y mantenimiento, disponibilidad de equipos, plazos, riesgos y efectos esperados. La comparación también tendría que mostrar qué otros servicios compiten por los mismos recursos y qué estimaciones siguen siendo inciertas.

La propuesta elegida se convertiría en un compromiso con alcance, financiación y responsabilidades definidos. La regla de medición se conocería desde el inicio. Durante la ejecución, el público seguiría las etapas, los gastos, los cambios justificados y la evolución de la lista de espera, mediante registros que pudieran comprobarse.

Si la espera no disminuyera, sería necesario investigar la causa: falta de personal, aumento de la demanda, un problema en el diseño o el incumplimiento de una función, por ejemplo. Corregir el proyecto, cambiar responsables o interrumpir una intervención exigiría justificación, competencia para decidir y protección de la continuidad de la atención. Las reglas para estas decisiones aún deben desarrollarse.

Si la espera llegara a 45 días, la reducción sería de 15 días, o el 25% del valor inicial. Para evaluar el servicio, aún habría que examinar la calidad, las personas que siguen esperando y las diferencias entre grupos. Excluir casos difíciles o cambiar la definición de espera podría mejorar la cifra sin resolver el problema. Atribuir una mejora al proyecto exigiría una comparación adecuada con lo que habría ocurrido de otro modo.

Lo que aún debe definirse

Las prioridades y los valores siguen en debate. El análisis técnico ayuda a aclarar costos, alternativas y consecuencias; la legitimidad de las decisiones depende de la participación, la representación, los derechos y el control del poder. El diseño está en desarrollo y las reglas aún abiertas forman parte de la discusión pública de la propuesta.

Voto y representación
¿Cómo presentar y combinar elecciones, representar prioridades distintas y resolver conflictos entre proyectos?
Presupuesto y continuidad
¿Cómo compatibilizar los proyectos con el presupuesto, sus gastos futuros y los servicios que ya deben continuar?
Equipos y rendición de cuentas
¿Cómo seleccionar, supervisar y, cuando sea necesario, sustituir ejecutores con criterios públicos y posibilidad de defensa?
Derechos y participación
¿Cómo proteger los derechos, incluir a quienes tienen menos tiempo o acceso digital e impedir que los recursos o la influencia capturen el proceso?
Criterios y control de quienes evalúan
¿Quién define qué cuenta como resultado, verifica los datos y analiza las impugnaciones? ¿Cómo hacer públicos los conflictos de interés y permitir la revisión de estas decisiones?
Transición institucional
¿Qué reglas tendrían que cambiar, qué instituciones podrían decidir esos cambios y cómo se supervisaría y evaluaría la transición?

Criterios para examinar los instrumentos del modelo

Diseño institucional en estudio

El mismo problema, tres diseños institucionales posibles

Tome el caso educativo de Ceará como referencia de una política pública ya estudiada. Imagine que una sociedad quiera decidir si adapta una combinación de incentivos, apoyo técnico y evaluación. OpenGov3 aún no ha definido cómo esa elección se transformaría en autoridad pública. Comparar alternativas hace explícito ese vacío.

Ejercicio institucional hipotético. No describe la legislación vigente, no sustituye un análisis constitucional y no representa una regla aprobada de OpenGov3.

Ver el caso brasileño utilizado como referencia

A. Elegir la prioridad; diseñar la intervención después

La población elige el problema y los objetivos públicos. Los órganos competentes formulan y comparan intervenciones dentro de esos límites.

Lo que facilita

  • Permite adaptar el diseño a la evidencia y a la capacidad técnica.
  • Evita convertir detalles operativos prematuros en una promesa inmutable.

Lo que complica

  • El elector elige menos detalles del proyecto.
  • La etapa técnica puede ser capturada o alejarse de la preferencia expresada si sus límites son vagos.

B. Elegir un proyecto completo con responsables identificados

La elección incluye alcance, costos, plazo, indicadores y responsables propuestos. Los cambios materiales exigen un procedimiento específico.

Lo que facilita

  • Aumenta la comparabilidad y la claridad sobre quién prometió qué.
  • Facilita el seguimiento de los cambios respecto del compromiso original.

Lo que complica

  • Puede volver rígida una intervención ante hechos nuevos.
  • Cambiar personas o estimaciones puede plantear dudas sobre hasta dónde sigue siendo válida la autorización original.

C. Elegir prioridades y conformar una cartera dentro del presupuesto

Los proyectos elegibles se ordenan o combinan según una regla pública que respeta el presupuesto, los derechos y los servicios obligatorios.

Lo que facilita

  • Hace explícito que las elecciones compiten por los mismos recursos.
  • Permite presentar las consecuencias de financiar un conjunto y no otro.

Lo que complica

  • La regla de composición puede ser compleja y alterar el resultado colectivo.
  • Los empates, las dependencias entre proyectos y la protección de las minorías exigen decisiones normativas propias.

La misma pregunta institucional, tres respuestas posibles

Entrada en la agenda

¿Quién puede formular una necesidad y quién decide si está lista para someterse a elección?

  • A: los criterios públicos transforman las prioridades en alternativas técnicas.
  • B: los proponentes deben presentar un proyecto suficientemente completo antes de la elección.
  • C: los proyectos ingresan en un conjunto elegible antes de combinarse dentro del presupuesto.

Aún debe decidirse: Hay que impedir que los requisitos técnicos se conviertan en una barrera para grupos con menos recursos de organización.

Representación y derechos

¿Cómo entran en la decisión las preferencias minoritarias y los derechos que no dependen de una mayoría?

  • A: la prioridad orienta el diseño, pero los derechos delimitan las alternativas admisibles.
  • B: los proyectos incompatibles con los derechos no deberían llegar a la elección.
  • C: la cartera debe reservar recursos para obligaciones y servicios esenciales antes de distribuir recursos discrecionales.

Aún debe decidirse: Ningún recuento debe convertir un derecho fundamental en una simple preferencia agregada.

Presupuesto

¿Cuándo se convierte el apoyo popular en autorización para gastar?

  • A: la elección orienta la planificación; la autorización financiera sigue dentro del procedimiento presupuestario competente.
  • B: el proyecto aprobado informa el límite y la trayectoria de costos, pero aún necesita autoridad legal para comprometer fondos y efectuar pagos.
  • C: el presupuesto disponible es una restricción de la propia composición de la cartera.

Aún debe decidirse: El beneficio social, el ahorro fiscal y la dotación disponible siguen siendo cuentas diferentes.

Equipos y ejecutores

¿El equipo forma parte de la elección o se selecciona después?

  • A: los ejecutores se seleccionan después, con criterios públicos adecuados a la función.
  • B: los responsables esenciales pueden integrar el compromiso; las sustituciones relevantes exigen justificación y un criterio previo.
  • C: la cartera aprueba proyectos; la ejecución puede distribuirse entre órganos y proveedores según sus competencias.

Aún debe decidirse: El servidor público, la autoridad política, el gestor y el proveedor tienen vínculos jurídicos distintos; un “equipo ganador” no puede borrar esa distinción.

Cambios durante la ejecución

¿Qué modificación puede producirse sin una nueva decisión colectiva?

  • A: mayor flexibilidad operativa, siempre que se preserven el objetivo, el presupuesto y los derechos.
  • B: los cambios materiales en el alcance, el costo o el resultado esperado activan un procedimiento de revisión.
  • C: las modificaciones pueden exigir recomponer la cartera si consumen recursos reservados para otros proyectos.

Aún debe decidirse: Es necesario definir qué constituye un cambio material antes de la crisis, no después de que el cambio ya haya ocurrido.

Impugnación

¿Quién puede cuestionar los datos, la ejecución o una decisión de revisión?

  • A: el recurso se dirige a la decisión administrativa y a la evidencia utilizada en el diseño.
  • B: el recurso también puede cuestionar la divergencia entre lo entregado y el compromiso aprobado.
  • C: además del proyecto, puede ser necesario cuestionar la propia aplicación de la regla con la que se conformó la cartera.

Aún debe decidirse: Corregir un dato, suspender un pago, sustituir a un responsable y anular una decisión son remedios distintos.

Continuidad del servicio

¿Qué ocurre cuando un proyecto se retrasa, falla o pierde apoyo?

  • A: los servicios existentes continúan sujetos a deberes institucionales mientras se revisa la intervención.
  • B: el cierre del proyecto debe incluir la transición de personas, contratos, datos y operación.
  • C: sustituir un proyecto en la cartera no puede interrumpir automáticamente las obligaciones permanentes.

Aún debe decidirse: Un proyecto y un servicio público no tienen necesariamente la misma duración.

Transición institucional

¿Qué tendría que cambiar para probar el modelo sin rediseñar todo el Estado de una sola vez?

  • A: las pruebas piloto consultivas pueden probar la presentación y el seguimiento sin transferir competencias legales.
  • B: las decisiones vinculantes exigirían una base jurídica y responsabilidades compatibles con cada acto.
  • C: una cartera vinculante exigiría integrar planificación, presupuesto y control, con reglas de transición y reversión.

Aún debe decidirse: La secuencia segura es probar mecanismos menores, observar las fallas y solo entonces discutir un cambio institucional mayor.

Salvaguardas comunes a las tres alternativas

  • El secreto de la elección electoral y la transparencia de la ejecución cumplen funciones distintas y necesitan protecciones propias.
  • Toda decisión operativa relevante necesita una persona o institución identificable como responsable.
  • Las reglas de medición y de cambio deben conocerse antes de utilizarse para premiar, sancionar o sustituir a alguien.
  • Los conflictos de interés, las fuentes de los datos y la posibilidad de impugnación deben seguir siendo visibles.
  • Los servicios esenciales y los derechos no pueden depender únicamente del desempeño de un proyecto o de la popularidad de una prioridad.

Antes de elegir un diseño

  1. ¿Qué autoriza exactamente el ciudadano: una prioridad, un proyecto, una cartera, un equipo o alguna combinación?

  2. ¿Qué órgano sigue siendo competente para transformar esa autorización en un acto jurídico y en gasto?

  3. ¿Qué cambio sería lo suficientemente importante como para exigir una nueva deliberación?

  4. ¿Quién mantiene el servicio mientras se impugna una decisión?

  5. ¿Qué evidencia demostraría que el arreglo institucional empeoró la decisión y debería revisarse?

Valores que orientan el diseño

El punto de partida es sencillo: la sociedad existe a través de individuos que tienen dignidad, diferencias, proyectos de vida y capacidad de aprender. Las instituciones deben favorecer esa capacidad. Los recursos públicos, la tecnología, el crecimiento económico y la organización política son medios para mejorar la vida de las personas.

El proyecto asume estos valores y explicita sus elecciones. No pretende demostrar que exista una política sin valores. Pretende reducir el espacio de la adhesión automática, de la promesa sin consecuencias y de la disputa que impide a las personas examinar un problema.

Estar de acuerdo con el autor no es un requisito para aprender. Saber cuestionarlo con mejores argumentos es un resultado deseable.

Dignidad individual
Cada persona importa por sí misma, incluso cuando necesita cuidados o apoyo duraderos. Los ingresos, la productividad, la escolaridad y la opinión política no miden el valor humano.
Autonomía
Ampliar la capacidad de conducir la propia vida, con información y condiciones materiales básicas. El Estado, el mercado y el propio proyecto no deben imponer una única forma de vivir.
Responsabilidad individual
Incentivar el esfuerzo, la iniciativa, el cumplimiento de compromisos y la consideración de las consecuencias de las propias acciones. Atribuir toda dificultad a la elección individual ignora las condiciones de partida y los riesgos fuera del control de la persona.
Responsabilidad pública
Quien decide sobre recursos y derechos debe explicar sus decisiones y responder por ellas. El carisma, el cargo, la afiliación y las buenas intenciones no eximen de rendir cuentas.
Libertad de pensamiento
Permitir la crítica, la duda, el acceso a argumentos distintos y la revisión de opiniones. La comprensión no puede convertirse en una exigencia de adhesión a la visión del autor.
Pluralismo
Reconocer que personas razonables pueden defender prioridades distintas. Discrepar no autoriza a menospreciar a una persona ni a presumir sus motivaciones psicológicas.
Democracia y límites al poder
Mantener la participación, la representación, los derechos, los controles y la posibilidad de alternancia. La eficiencia económica no justifica la dictadura ni la supresión de derechos.
Ética e impersonalidad
Aplicar criterios públicos también a aliados, financiadores y fundadores. Una buena causa no autoriza el privilegio, la corrupción ni el favoritismo.
Transparencia comprensible
Hacer que las decisiones, el dinero y los resultados sean verificables por quienes no dominan la burocracia. Ofrecer un archivo incomprensible no pone fin a la obligación de explicar.
Respeto por los recursos escasos
Examinar el costo, el mantenimiento, la oportunidad perdida y las alternativas. Una intención social valiosa no hace viable cualquier diseño.
Iniciativa y competencia
Facilitar la creación de negocios, el trabajo y la innovación, permitiendo la entrada y el crecimiento de nuevos participantes. Favorecer a una empresa establecida no equivale a favorecer el emprendimiento.
Solidaridad y protección
Proteger frente a privaciones graves y riesgos que la persona no puede soportar sola. El apoyo no debe crear dependencia evitable ni abandonar a quienes seguirán necesitándolo.
Aprendizaje y autocorrección
Publicar errores, actualizar explicaciones y cambiar instrumentos que hayan fallado. El prestigio de una idea no puede protegerla de la evaluación.
Largo plazo
Considerar a los niños, las próximas generaciones, el medioambiente y la continuidad de los servicios. La ganancia electoral o económica inmediata no basta para justificar costos futuros.

Autonomía, protección y elecciones en la práctica

Preguntas sobre los valores del proyecto

Cómo ayudan los contenidos a examinar el modelo

La comprensión cívica ayuda a las personas a comprender, cuestionar y mejorar el modelo. La base de conocimiento también puede ser utilizada por quienes discrepan de él. Cada conjunto de contenidos cumple una función en esta investigación.

Países y modelos
Experiencias de información, evaluación, servicios y financiación, con límites para su aplicación en Brasil.
El gobierno explicado
Conceptos y herramientas para comparar propuestas, examinar recursos y dar seguimiento a los resultados.
Panorama brasileño
Datos y contexto de los problemas brasileños, con sus períodos, fuentes y limitaciones.
Textos fundacionales
Reflexiones del autor que explican los valores y las preocupaciones que dieron origen al proyecto.
Propuestas políticas
Directrices sobre qué políticas defender para Brasil, con cuestiones propias de financiación, ejecución y organización partidaria.

Leer el libro blanco actual y consultar sus referencias

Memoria del proyecto

La presentación original

Reproducción de la apertura de la versión anterior. Las cifras, los diagnósticos y los anuncios siguientes conservan su contexto original; no constituyen una actualización de indicadores ni la confirmación de un sistema ya disponible.

Repensar nuestro modelo político

OpenGov3 explora una tercera vía, que es simplemente una gestión basada en datos.

Nuestro equipo viene desarrollando un sistema basado en datos que pronto ayudará a nuestros ciudadanos a exigir una mejor rendición de cuentas a los gestores públicos.

¿Sabía que desde 1988 se han dictado más de 500 mil normas tributarias? (En promedio, 2 nuevas normas tributarias por hora laborable). Mientras el debate público se pierde en etiquetas de "izquierda" y "derecha", el país sigue con 1.501 horas al año para pagar impuestos, más de 7,8 millones de normas, 84 millones de procesos judiciales, 100 millones de personas sin servicios adecuados de alcantarillado, tasas de homicidio muy superiores al promedio mundial y casi 1 de cada 3 adultos en situación de analfabetismo funcional. El problema central no es de narrativa: es de gestión pública.

Este proyecto mira a Brasil sin pasión ideológica, pero con la frialdad de los datos. En Trabajo, Corrupción, Educación, Salud, Seguridad, Movilidad y Vivienda, mostramos cómo las malas decisiones, la burocracia excesiva y la ausencia de prioridades claras convierten el tiempo, el dinero y las vidas en desperdicio. Con cada nueva polarización vacía, posponemos las elecciones evidentes: simplificar reglas, centrarse en la ejecución, medir resultados y exigir cuentas a quienes gobiernan. Aquí, el eje no es izquierda frente a derecha — es un Estado que funciona frente a un Estado que retrasa.

Libro blanco original